PAP: Od czerwca ma zostać wprowadzona jawność płac. Pracownicy nie poznają konkretnych zarobków współpracowników, ale będą mogli sprawdzić średnie wynagrodzenia na swoim stanowisku z podziałem na płeć. Czy to krok w dobrą stronę, czy raczej ryzykowny eksperyment społeczny?

Prof. Andrzej Falkowski, psycholog biznesu, kierownik Katedry Psychologii Ekonomicznej i Biznesu Uniwersytetu SWPS w Warszawie: Zacząłbym od podstawowej kwestii: mówimy o pieniądzach, czyli jednym z najważniejszych elementów życia. Wbrew pozorom nie istnieją ich obiektywne oceny. To, czy dana kwota jest duża, czy mała, zależy od punktu odniesienia wewnętrznego i zewnętrznego.

PAP: Co to oznacza w praktyce?

A.F.: Jeśli ktoś ma 10 milionów złotych na koncie, dodatkowy tysiąc złotych nie ma dla niego znaczenia. Ale dla osoby bez oszczędności to ogromna kwota. To jednak mniej istotne niż punkt odniesienia zewnętrzny, czyli porównanie z innymi. Ono w największym stopniu wpływa na nasze poczucie satysfakcji.

PAP: Czyli jawność płac może zmienić sposób, w jaki postrzegamy własne wynagrodzenie?

A.F.: Zdecydowanie tak. Istnieją klasyczne badania, m.in. prowadzone wśród absolwentów Harvard Business School, które bardzo dobrze pokazują siłę porównań społecznych. Często przytaczam je studentom.

Zadaję im bardzo konkretne pytanie. Pierwsza opcja: zarabiasz 50 tys. dolarów rocznie, a twoi współpracownicy 25 tys. Druga opcja: zarabiasz 100 tys. dolarów, ale inni 200 tys. W której sytuacji będziesz bardziej szczęśliwy? Zdecydowana większość wybiera pierwszą.

PAP: To dziwne.

A.F.: Tak, to pokazuje, że nie liczy się absolutna kwota, tylko relacja. Zawsze patrzymy, ile mamy względem innych. To nie jest tylko teoria. Widziałem to bardzo konkretnie w Stanach Zjednoczonych, gdzie jawność płac na uczelniach publicznych istnieje od lat. Weźmy konkret: znany ekonomista Justin Wolfers zarabiał około 700 tys. dolarów rocznie, a obok niego inni profesorowie na podobnych stanowiskach – 200-250 tys. dolarów. To są różnice trzykrotne.

Na Uniwersytecie Michigan co roku publikowany jest raport średnich zarobków na różnych stanowiskach akademickich. Na przykład w roku 2025 assistant professor – odpowiednik adiunkta u nas – zarabiał rocznie 179 tys. dolarów; associate professor – u nas profesor uczelniany – 198 tys., a full professor – u nas profesor tytularny – 238 tys. dolarów. Formalnie wszystko się zgadza: osiągnięcia, publikacje, rozpoznawalność. Ale psychologicznie? To działa dokładnie tak, jak w tym eksperymencie.

Ten, kto zarabia 200 tys., nie myśli: „mam bardzo wysoką pensję”. On myśli: „mam trzy razy mniej niż kolega”. Może to dziwne, ale bardzo logiczne z psychologicznego punktu widzenia. Nasze zadowolenie nie wynika z samej kwoty, tylko z relacji: ile ja mam w porównaniu z innymi. Jeśli dowiem się, że zarabiam mniej niż współpracownicy, moje dotychczas wystarczające wynagrodzenie nagle przestaje takim być.

PAP: Co będą czuć pracownicy, którzy dowiedzą się, że zarabiają mniej niż ich koledzy na tym samym stanowisku?

A.F.: Po pierwsze – pojawią się frustracja i spadek satysfakcji. Po drugie – poczucie niesprawiedliwości. Ale najpoważniejsza konsekwencja to spadek poczucia własnej wartości. Pracownik może pomyśleć: „jestem gorszy”, „mniej warty”. To już jest bardzo poważny problem psychologiczny. Może pojawić się depresja.

PAP: Czyli możemy spodziewać się napięć w firmach?

A.F.: Tak, szczególnie na początku. Pojawią się konflikty, presja na menedżerów i pytanie: dlaczego on zarabia więcej? To będzie trudny okres dla organizacji.

PAP: A czy są jakieś pozytywne aspekty tej zmiany?

A.F.: Tak. Jawność może zmusić firmy do uporządkowania systemów wynagrodzeń. Powstaną bardziej przejrzyste siatki płac, jasne kryteria awansu i wynagradzania. W dłuższej perspektywie może to zwiększyć poczucie sprawiedliwości.

PAP: Czy istnieje ryzyko równania w dół, czyli ograniczania różnic płacowych, by uniknąć konfliktów?

A.F.: Takie zjawisko może się pojawić w krótkim okresie. Firmy mogą próbować spłaszczać wynagrodzenia, żeby zmniejszyć napięcia. Ale w długim okresie to się nie utrzyma, bo osłabia motywację i konkurencyjność.

PAP: Dlaczego?

A.F.: Jeśli wszyscy zarabiają tyle samo, znika bodziec do rozwoju. Organizacje funkcjonują w środowisku konkurencyjnym. Gdy jedna firma postawi na równość, a inna na premiowanie najlepszych, to ta druga wygra.

PAP: Czy jawność płac może działać motywująco?

A.F.: Może. Jeśli pracownicy widzą, że wyższe wynagrodzenie wynika z konkretnych osiągnięć, mogą dążyć do poprawy własnych wyników. To bardziej motywacja do doskonalenia niż rywalizacja w czystej postaci.

Pamiętam bardzo dobrze moment, kiedy przenosiłem się z jednego uniwersytetu na drugi. W poprzednim miejscu byłem już w pewnym sensie najlepszy w swojej grupie odniesienia. To oczywiście jest komfortowa sytuacja, ale jednocześnie bardzo niebezpieczna, bo zamyka rozwój.

Kiedy przyszedłem do nowego środowiska – na Uniwersytet SWPS – nagle zobaczyłem, że są tam osoby wyraźnie lepsze ode mnie w różnych obszarach. I to było dla mnie bardzo ważne doświadczenie, bo z jednej strony pojawia się pewien dyskomfort – właśnie to porównanie społeczne, o którym mówimy. Ale z drugiej strony to działa niezwykle motywująco. Wiedziałem, że mam od kogo się uczyć, że mogę się rozwijać, że mogę próbować im dorównać, a może nawet kiedyś ich przewyższyć.

I to jest bardzo istotna rzecz. Jeśli jesteśmy w środowisku, w którym jesteśmy najlepsi, to w gruncie rzeczy przestajemy się rozwijać. Kiedy trafiamy do miejsca, gdzie są lepsi od nas, pojawia się napięcie, ale ono może być twórcze. Dlatego zawsze powtarzam: lepiej być wśród lepszych od siebie niż być najlepszym wśród słabszych. Bo tylko wtedy mamy realny impuls do rozwoju.

PAP: Czy pracownicy staną się bardziej skłonni do zmiany pracy?

A.F.: Tak, to bardzo możliwe. Jeśli ktoś uzna, że jest niedoceniany finansowo, zacznie szukać innych możliwości. To naturalny efekt gospodarki rynkowej.

PAP: Jak więc ocenić wprowadzenie jawności płac w dłuższym okresie?

A.F.: W długim okresie może przynieść pozytywne efekty – większą przejrzystość i bardziej racjonalne podejście do wynagrodzeń. Ale na początku czeka nas ostra jazda: konflikty, emocje i spadek satysfakcji części pracowników.

Rozmawiała Mira Suchodolska (PAP)

mir/ joz/